Recrutez, développez, engagez : SaaStr 2022 J2 revient

SaaStr 2022 est terminé pour cette année !

Et il n'est pas surprenant que la dimension humaine soit présente dans presque tous les discours.

Cela est d'autant plus important que les compétences commerciales et technologiques font cruellement défaut et que l'insécurité économique qui règne déstabilise les politiques de recrutement dans le secteur de la technologie.

En matière de recrutement, les caractéristiques plutôt que les compétences

Paul Albert, vice-président des ventes mondiales chez Payhawk, a fait passer son équipe de 30 à 240 employés au cours des dernières années. Il nous rappelle l'importance des qualités systématiquement demandées aux candidats et l'importance de leur alignement avec les valeurs de l'entreprise. En fait, dans les postes subalternes, la scolarité ou l'expérience comptent finalement moins que les capacités du candidat à évaluer lors de l'entretien. Par exemple, les valeurs de Payhawk sont les suivantes :

1. Éthique professionnelle : le candidat est-il honnête et collaboratif ?
2. Coachabilité : le candidat est-il réceptif aux commentaires et travaille-t-il d'arrache-pied pour s'auto-entraîner ?
3. Humilité : pour une culture et un esprit d'équipe forts.
4. L'obsession des données : le candidat cherche-t-il à objectiver ses sentiments lorsqu'il prend des décisions ?

Arsenio Otero, COO de Celonis, a brièvement évoqué les 5 axes à évaluer lors du recrutement :

• Le cerveau : le candidat a-t-il la capacité intellectuelle de résoudre des problèmes de manière autonome ?
• Engagement : le candidat fait-il preuve de résilience et de loyauté ?
• Succès : le candidat a-t-il déjà démontré qu'il avait obtenu des résultats ?
• Pertinence : le profil du candidat est-il adapté à l'expertise industrielle ou technique recherchée ?
• Culture : le candidat correspond-il aux valeurs de l'entreprise ?

Une expérience de recrutement

À propos du processus de vente de l'entreprise, Paul Albert nous rappelle une évidence : pour attirer les 1 % les plus riches du marché, le salaire doit suivre, quelle que soit la marque employeur. Au-delà du salaire, Payhawk a également mis en place un certain nombre de bonnes pratiques pour « séduire » les candidats : un moment de conversation systématique entre chaque candidat à fort potentiel et un cadre, un discours expliquant l'importance actuelle de chaque poste et son potentiel d'évolution future, une attention particulière à la diversité dans le recrutement, et un projet de société pour répondre à la quête de sens des candidats actuels.

Recrutant dans tous les pays, elle a également mis en place une règle 70/30 : 70 % du processus est commun à l'échelle mondiale et 30 % de flexibilité pour répondre aux spécificités locales.

Enfin, il évoque l'importance de la transparence et du feedback aux candidats afin de créer une expérience de confiance.

Un processus de recrutement évolutif

Arsenio Otero (directeur des opérations chez Celonis), Paul Albert (vice-président principal des ventes mondiales chez Payhawk) et Firmin Zocchetto (PDG de Payfit) ont évoqué séparément l'importance d'un processus de recrutement extrêmement bien défini et rigoureusement exécuté. Il y a deux raisons à cela : la première est liée à la« juniorité'de profils tels que les BDR, ce qui signifie qu'il y a un volume important de candidats à traiter, associé à un taux de rotation élevé dans la fonction. Afin de bien recruter, il est donc nécessaire de recruter de manière évolutive.

La deuxième raison est liée à la culture de l'entreprise : le processus de recrutement est le premier contact fort avec les employés, et tous les candidats, même ceux qui ne sont pas sélectionnés, devraient repartir avec la meilleure impression de la culture de l'entreprise.

Aucun compromis sur les postes supérieurs

Aux postes les plus élevés, Peterjan Bouten, co-fondateur de Showpad, Henry Schuck, PDG de ZoomInfo, et Jason Lemkin, fondateur de SaaStr, étaient unanimes quant à l'impact d'un mauvais recrutement managérial effectué dans la précipitation, ou sur la réputation de l'entreprise précédente. Tous ont fait part de leur expérience négative d'un tel recrutement sur le long terme.

Selon Lekim, un vice-président devrait consacrer 50 % de son temps à rechercher les meilleurs talents, car le recrutement est un processus long et essentiel. Henry Shuck souligne notamment qu'il vaut mieux passer du temps à recruter des talents qu'à optimiser un processus, car le premier permet à l'équipe ou à l'entreprise de passer au niveau supérieur, tandis que l'optimisation peut être réalisée par des équipes interfonctionnelles.

Enfin, Jason Lemkin insiste sur le fait que le recrutement d'un profil senior n'implique pas une délégation totale de l'entreprise : « Une fois que vous avez compris que vous allez continuer à gérer l'entreprise de toute façon, vous sortez de l'état d'esprit où vous cherchiez un directeur des ventes et vous vous lancez dans l'idée d'aller recruter un copilote, avec des valeurs et des qualités qui vous rapprochent.

Développement des talents

Comme pour son processus de recrutement, Arsenio Otero a mis en place un processus d'intégration standard qui est structuré et communiqué à tous, afin que cette clarté génère plus d'efficacité et moins de stress pour les nouveaux employés. Arsenio nous rappelle que ce n'est pas parce que l'intégration se fait principalement sur le tas et est spécifique à chaque fonction que le processus ne peut pas être standardisé.

Melinda Cormier, vice-présidente du marketing de croissance chez Lumapps, et Alfred Saad, CRO chez Lumapps, parlent également de la clarté pour les nouveaux employés dans la définition des objectifs, de la cohérence de la gestion au fil du temps et de la célébration des succès.

Cette clarté est également extrêmement importante pour que chaque employé puisse se développer de manière autonome dans son domaine de compétence. Chez Lumapps, l'expérience des employés a donc été traitée de la même manière importante et structurée que l'expérience client, en 5 phases : recruter, intégrer, s'engager dans une mission et une culture, se développer de manière autonome, puis se spécialiser dans une expertise.

Enfin, chez Payhawk, Paul Albert a soutenu une politique de 50 % de promotions internes, ce qui donne de la crédibilité aux plans de développement.

Une évolution qui implique également les managers

Henry Shuck, fondateur d'InfoZoom, est également revenu sur la nécessité évidente de développer les employés et sur le rôle du manager. En effet, les employés ne naissent pas champions, ils le deviennent, et mettre plus de pression sur les meilleurs talents sans les coacher ne fait que les exposer à l'échec.

Pour ce faire, il leur rappelle une pratique qu'ils devraient mettre en place pour leurs managers : s'entraîner à avoir des conversations difficiles et fréquentes. La formation et le coaching étant largement basés sur le feedback, les managers doivent constamment se former pour donner du feedback. Ce feedback doit être à la fois sincère et engageant.

Pour les employés qui subissent une baisse de performance, Schuck cherche toujours à comprendre de manière sympathique si les facteurs à l'origine de la baisse des performances sont exogènes ou endogènes, afin que les mesures appropriées puissent être prises rapidement.

Paul Albert abonde dans le même sens, rappelant l'investissement que l'entreprise doit réaliser pour développer le leadership de chaque individu, de la même manière que les équipes sont formées à leurs sujets techniques.

En ce qui concerne les compétences techniques, Jason Lemkin recommande d'évaluer systématiquement les deux meilleurs talents de l'équipe. « Avec deux des meilleurs talents, vous pouvez comprendre les facteurs de réussite communs et passer rapidement à cinq ou six meilleurs talents.

Si vous n'en avez qu'un, sauce secrète C'est impossible à deviner. » Il revient également sur la nécessité dans les fonctions commerciales de réécouter les appels des clients et les vidéos avec les équipes »sois choqué et agis. Prenez des décisions rapides en matière de formation. Un directeur des ventes qui ne passe pas un minimum de temps par semaine à réécouter les conversations de ses équipes avec les clients est un mauvais manager.

Un engagement à travers une culture d'entreprise forte

Comme on pouvait s'y attendre, les différents intervenants nous ont rappelé le rôle clé de la culture et des valeurs d'entreprise, tant dans l'engagement que dans la rétention des employés. Ceci est réalisé grâce à des mesures rationnelles et à un feedback, comme l'a montré Pieterjan Boutan, cofondateur de Shawpad. Il nous rappelle également que la prise en charge de la santé physique et morale des employés est essentielle dans un monde SaaS à la fois en mutation et compétitif.

N'hésitez pas à contacter Nadine Yahchouchi, CMO de Modjo, ou Paul Berloty, PDG de Modjo, si vous souhaitez discuter deplats à emporter de SaaStr, une très belle édition 2022.

Enfin, nous vous laissons les conseils de Jason Lemkin à tous ceux qui débutent leur vie professionnelle : »Restez. Restez plus longtemps où vous êtes et faites plus de ce que vous aimez. Si votre responsable, le produit que vous créez et l'entreprise que vous avez rejoint sont bons, restez. Ne troquez pas le bien pour le mieux, vous en apprendrez plus sur le long terme et avec régularité que dans le changement constant et la quête sans fin de la perfection. »